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诚信——为玉柴构筑了腾飞的宽广平台

诚信——为玉柴构筑了腾飞的宽广平台

中国工程机械信息

——解读广西玉柴跳跃式发展

玉柴能够快速发展，认为另一个关键的原因是企业的诚信建设。在玉柴，诚信已成为每个员工的行为规范、行动准则。诚信成为玉柴的企业理念，是玉柴企业文化建设的核心内容之一。

以诚信作为企业文化的基石

1985年4月，玉柴开始创建企业理念，在提出“顽强进取，刻意求实，竭诚服务，致力文明”的企业精神中，包含着对诚信理念的最初认识和重视，可谓玉柴诚信文化萌芽的开端。到20世纪80年代末，玉柴又提出“倾我所有，尽我所能，竭诚用户，诚信天下”的营销服务理念，标志玉柴诚信文化开始进搜集进程从给定起始URL的调集S(也许说“种子”)开端入有目的、有计划、自为创立阶段。1991年，玉柴提出了诚信玉柴的初步构想。1992年8月企业改制为中资股份制企业，1993年5月改制为中外合资股份有限公司。在短短不到一年时间里，玉柴经历了两次重大变革，当时员工提出了“对谁负责、为谁打工”的尖锐思想问题。在这个关键时刻，玉柴董事长王建明在1993年5月25日所作的《信念不能变、观念要跟进，以跨时代的激情迎接玉柴事业的大拓展大飞跃———中外合资工作报告》中，明确提出“对公众负责，对信用负责，对股东负责”的信念，向职工明确回答了对谁负责和为谁打工的问题。

王建明强调，玉柴做每一个产品、每一项出财富的思维所要负责的对象首先是公众，产品印后设备的质量、员工的职业道德都要对得起公众，是公众最终回报我们并使我们发展壮大，对公众不负的公司是没有职业道德的公司。他指出，要对信用负责，为信用打工。没有千百个职工的信用，没有在各方面表现出来的信用，没有在我们各级骨干里面牢固树立起来的信用，就绝不会有玉柴的信用。要实现国际化、现代化，就必须把企业信用看得重于生命。股东为企业生存和发展提供了必需的股本金，企业职工当然要对股东负责。对公众负责、对信用负责、对股东负责的提法，比对民族、对国家、对个人负责的提法更加明确，更直截了当，更具体，也更符合国际化和现代化要求。从而使玉柴诚信文化得到了进一步的丰富和发展。

随着诚信玉柴战略的推进和发展，2002年6月，王建明概括性提出了玉柴“四个信用”，即：一是借债与还贷的财务信用;二是投资与回报的业绩信用;三是真实与对接的职业信用;四是承诺与践诺的用户信用。此后，从2003年底到2004年初，玉柴进一步提出了信用建设的具体目标和战略构想：即到2008年建成以优秀的企业文化和基础管理为底蕴，以自内而外，内外一致，高度自觉，高度成熟为特征，以质量守信、回报守信和商务守信为主体的全优信用。制定信用建设的战略构想和具体实施计划，集中对玉柴诚信文化的成果和经验进行系统的总结，进行完善和创新，促进玉柴诚信文化的快速升华。

践诺重于承诺

玉柴在诚信建设过程中，还遇到了如何帮助员工确立诚信观念、如何兑现玉柴诚信承诺、如何维护和发展玉柴诚信成果等问题。在解决这些矛盾中，玉柴的指导思想是：以诚信观念促诚信行动，以领导诚信带群众诚信，以诚信制度保诚信成果。基本做法是：确立诚信经营理念，制定诚信行动计划，建立诚信管理制度;从领导做起，全员发动，全面实施，全过程推进。玉柴人重许诺，更重践诺。这精密机械从玉柴的“四个信用”中可见一斑。

———坚决如期还贷。1985年，经过王建明等企业领导的不懈努力，国家主管部门同意了玉柴将年产能力由3000台扩大到10000台的“七五”技改项目，总投资控制在2815万元内，产品质量要达到国际先进水平。于是，玉柴自筹资金600万元，向银行贷款2300万元，贷款合同规定返还时间在1992年和1993年。1989年，面对还贷的压力，玉柴人统一电脑配件思想，形成共识，艰苦奋斗，结果当年创造了销售翻一番、利税翻两番的历史奇迹，提前三年还清了全部贷款。

进入20世进修实验机的操作规程纪90年代，玉柴遇到新的再发展困难。年产3万台的“八五”技改计划受到重创，原报2.9亿元的技改项目全部泡汤。这使玉柴陷入了困境：技改新项目在上，新的土建工程在上，新一代内燃机的开发研究在上，可玉柴的资金却处处告急，拿不出钱投入。如果半途下马，损失将更为惨重。偌大的资金缺口，靠挖潜自筹资金难以满足所需，玉柴不得有了电脑不求助于银行。在当时银根紧缩、国家明令不准放贷的情况下，地方政府和银行认准了玉柴恪守财务信用的品格，硬是破例发放了8000万元的贷款。此后，玉柴加紧扩大生产提高产值，并千方百计运筹还贷。到1991年底全部还清款项，比原定还款计划提前一年多。这以后，良好的财务信用使玉柴成了数家银行争相贷款的对象。

———竭诚回报投资者。从1992年到1994年，玉柴先后经过两次股份制改造和在境外上市，3年共融资11亿元。然而仅仅到1995年，玉柴就在短短3年间创造了11个亿的净利润，即对股东为期3年的投入只用一年就实现了对股东的全额回报。自1998年起，玉柴在经历了艰难的买方市场磨难后，开始了新一轮大发展。年，以“三年脱困”为标志，中国国有企业处在最困难的年头。玉柴开始了恢复性发展，在群雄逐鹿的大市场中占据了超过30%的市场份额。从1998年开始玉柴每年给股东分红1个亿，2002年的分红增长到3个亿，从而，使玉柴的股东收获了中国企业界罕见的超值回报。目前，玉柴正以不断飙升的产销量继续回报投资者。

———可靠的产品、高标准的质量。玉柴的信用是在多年生产经营中日积月累的。长期以来，玉柴人形成了“实说、实干、重实绩”的扎实作风，整个企”曼彻斯特大学石墨烯业务总监James Baker说业形成了与国际惯例接轨的管理制度和保障机制，成为玉柴支撑“四个信用”和打造“王牌动力”的重要基础。在质量管理上，玉柴开展了一系列具有领先性和独创性的工作：率先在企业内部建立质量监督机构，通过比常规质检更严格、更科学的质量稽查寻找问题和差距;率先在配套件质量协议中引入可靠性指标和管理内容，外邀用户厂家来玉柴逐一提出可靠性考核指标和控制要求，并将其发展成全套完善的指标考核系统与奖惩制度，建立起了在全行业独具特色的质量管理体系。从而使玉柴在市场需求急、产销大增长而能力相对不足的特殊阶段，保证了产品的质量，成就了玉柴在宏观经济形势冲击阵痛后的第二次发展高凤梨干潮。

———践诺重于承诺。玉柴以“倾我所有，尽我所能，竭诚用户，诚信天下”作为经营服务理念，积极履行承诺。1994年，在全国同行尚在实行3万公里保修之时，玉柴人率先推行10万公里质量保修。1995年，玉柴正式推出南方12小时、北方24小时服务到位，每迟到1小时赔偿用户30元的量化服务承诺;并昭告天下：凡用户购玉柴机后确属厂家原因使用不满意的，玉柴在一定时期内负责更换整机。这在全国机械行业还是第一家。1996年玉柴先人一步强调承诺服务的实效，与中国质量协会、中国质量报等联合推出“玉柴服务承诺验证万里行”活动，在全国范围内大面积地深入检查玉柴服务人员落实承诺的情况，广泛听取用户意见并加以改进，树立了玉柴“重承诺，更重践诺”的务实形象。1998年，随着一批批质量更优、性能更可靠的新产品相继进入市场，具有创新特色的玉柴

“无遗漏服务”、“个性化服务”、“套餐服务”、“点菜式服务”等优化服务相继推出，完善和提升了玉柴的服务体系。每年开展“服务月”活动以切实的成效回报社会，取信于用户。2003年3月企业还果断地撤消了不合格的35个服务站，引起业界和用户的广泛关注。

目前玉柴为兑现对客户的诸多承诺，在国内建起数十个办事处及遍布全国的800个服务站和委托服务站，并和许多汽车厂、经销商强强联合，共同致力于售后服务，形成了国内服务半径最小、点最多、功能最齐全的服务络，并在国外建立起数个办事机构和代理服务点。

诚信，为玉柴构筑了腾飞的宽广平台。

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